2019 March 01 —— improvement; life

OKR 理解

公司正式全线推进OKR作为工作体系, OKR 概念其实相对简单, Object && Key Result. 看起来就是字面意义,确定对应的目标,以及目标对应的关键结果.但实际在操作过程中总觉得还是有些不够得心应手,所订立的团队和个人OKR都属于看上去没问题,但总觉得不够好的典型.

最终决定通过阅读书籍来系统化了解OKR究竟是什么,怎么样去确定目标,确定的KR的细节是什么?什么样的 KR 是合理的 KR?

书籍:

  • OKR 工作法
  • 这就是OKR

阅读笔记

  • 待续

OKR 交流会:

关键词: 聚焦 / 成长 / 挑战

OKR 并不是对所有人都有效, 只对那些有自驱力的想成长的同学有用, 每个人都用 OKR 去驱动不现实.

聚焦: Less is More.

成长: OKR 依赖个人的自驱力, 解决的是个人的成长问题, 如果一个人不想成长,OKR 就没用,那就给他定 KPI,能够完成对应职级的任务就OK.

我的疑惑:

OKR 与 KPI 的界限如何划定? OKR 也要掏成果去评分, 如果 OKR 不影响绩效,员工或多或少会动力不足, 我努力提升了自己依旧没有奖励,我为什么要提升自己?以技术提升为乐趣的人毕竟少数,大部分人还是希望技术变现.如果 OKR 影响绩效考评,或是升值加薪,那和 KPI 好像没区别的,根据OKR 完成度去评估绩效,员工不愿意定的有挑战性,因为完成度低会直接影响.

答: 搭建完善的 OKR 考评机制,去间接影响绩效.让员工知道,一旦他个人成长能力提升了, 自然有对应的级别的待遇, 而且在 OKR 完成的过程中,也有其他的间接奖励机制去支撑其动力.OKR 的核心在于个人成长.团队利用 OKR去管理员工是从员工个人出发的, 员工个人成长去契合公司的价值体系,能够为公司带来更大的价值,个人能力上的突破所带来的奖励.KPI 则是员工单纯与事情结果的匹配, 事情不一定对公司好,不一定对个人好.

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