2019 June 22 —— improvement

群控项目时间简史

一个季度以来,大半精力都投入在群控项目的孵化与推广上,现在群控项目从技术产品成功被孵化为了产品规划产品,但同时也开始偏离重心,越来越像是一个垂直业务领域的业务平台,一则与端概念偏离, 二者与架构团队定位开始不符,回顾近一个季度的时间过程可以总结的东西很多.

总得来说,产品没有死,算是成功孵化,移交到业务中台,由产品规划主导后续的节奏,不再是我这种开发去主导这种技术产品.分两个方面的总结:

成的因素:

  • 最重要的感悟: 群控项目很多公司团队在做,但从一个最迟的试验性 demo 到最终的商业化,为业务高效赋能需要做的东西完全不在一个level.总结抽象就是,基础的东西大家都在做,只有把一个事情做到极致才能显示出差距.

  • 在看待事物的价值与所需要解决的问题时,从更高的视角去看待,让视野不再仅仅局限于角落,要注重横向的链路与纵向链路的打通.

  • 成功因素之一: 全情投入,项目的参与者意识到了事情的价值,完全的投入到了群控这个事情中,把群控当做是自己的产品,自己的骨肉心血在努力的推进实践,自己用心的挖掘发现上下游的问题,去推进问题的改进优化.

  • 成功因素之二: 认真的了解了业务诉求, 广开言路, 跟一大帮产品聊他们的业务诉求, 去倾听他们的想法, 寻找可以发力聚焦的点,我们可以为他们的哪些环节哪些地方赋能, 去迎合客户.如果他们意识不到价值点, 那就帮他们看到你的价值有多大, 大家都不笨, 如果他们能够借助外部力量快速产出业绩,他们是乐意合作的,注重业务方的投入产出比.

  • 成功因素之三: Open Our Mind.做的过程中我们没有封闭自己, 一直在研究外部的各个群控系统, 改机过程, 系统积累等等.外部的产品是怎么样,我自己做到了什么程度, 我们自己心里一直在准确度量.技术产品能够发挥业务价值才有存在的意义,而如何能够发挥价值,那就是有市场竞争力,这是做平台的核心要素.

  • 成功因素之四: 以客户为本, 我们一直在迎合我们的客户, 优化我们的各种对接体验,在每一个环节都在发现问题一起推进大家优化改进, 拿出理由说服他们.

  • 成功因素之五: 团队内部在不停的纠偏,在几个节点我们选择了比较好的策略去应对,以比较小的成本解决了遇到的绝大部分问题.比如前期为了快速出活, 用 Node 改写了 Java 中间件,快速进行迭代, 在安全策略过程中, 最初设计过于复杂,也快速纠偏,用低成本的方案去先解决核心问题.

值得商讨反思的因素:

  • Node 与 Java 的改写,现在看来是一个值得商榷的事情, 最初团队改写的核心要素就是中间件需要快速出活,但回过头想想,用Java 未必不能快速出活, Java 的基础设施更加完善,最后的交接过程可能浪费公司资源更少吧.

  • 车易拍 SCRM 的坑, 前期推进改进填坑的决心不够, 导致后续撕扯的阵线非常长, 业务方也觉得为什么老要我改, 本质是因为早期方案多业务方扩展能力不足的坑导致.

  • 168 业务方对接的初期, 业务方不太乐意同步业务需求, 只简单的用一句话转达说明, 大家各自的理解不一致, 导致后续问题非常多,进入重新同步需求返工的节奏.

  • 保障服务初期想做的事情太多, 精力分散不够聚焦, 忘记了核心要最初觉得最痛而想要解决的问题是更新的问题.

  • 过于沉迷事情而导致事情逐步偏离了小团队, 大团队的主航道, 做的过程要时不时抬头看看, 垂直领域的事情, 从底下向上延伸是非常容易的, 打地基确是困难的, 因为地基决定了上层建筑结构, 地基是在确定标准,越往上越容易拓展,要警惕上层事情过程的沉迷.


  • 思考是痛苦的, 拔高思考的层次更是痛苦, 但越是痛苦的事情越要经常做.

  • 事情做与做到极致有云泥之别, 如果只是做大家都在做的,很难有价值上的突破.

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